朱海：企业管理就是做好六个满意度

  发布时间:2010年12月23日 10:05进入复兴论坛来源：北京青年报

  由北京青年报社、英才杂志社、新浪网等主流媒体联合主办的第十届“中国年度管理大会”共同推出了2010年度“具价值管理榜样”。作为年会成果的沉淀，此次，本报在上榜企业中选择十家各具特色的“榜样”企业，就其管理“绝活”或独特的公司发展之道，作出深入、全面的采访报道。本届年会主题为“融合智道”，我们也希望此次系列专题报道，可以汇聚榜样企业的智慧，对中国经济可持续增长，贡献一份力量。

  “我虽然是一个本土的职业经理人，但是我在外资企业工作了近20年，曾经的老板有美国人、澳大利亚人、法国人、德国人、瑞士人、香港人，这样的经历让我非常了解西方人的逻辑和思维，同时又非常了解中国企业和中国消费者。”作为施耐德电气第一位来自本土的中国区总裁，朱海说，自己的经历刚好和中国改革开放30年的步伐相吻合，自己和施耐德电气都是中国改革开放的受益者。“我曾有很多次机会能拿外国国籍，但是我至今还是拿着中国护照，因为我觉得这正是我的最大优势。”

  今年5月，施耐德电气亚洲区总部和中国区总部同时迁入北京望京科技园新址，这不仅将逐步提升中国市场的领导地位，也是施耐德电气中国战略的新里程碑。

  “施耐德电气在人才的吸引和保留方面有独特的优势，我上任后的主要工作也是人才的发展和保留。”朱海介绍说，施耐德可以留住人才的“秘诀”有很多，首先，在施耐德电气工作不会遇到事业的“天花板”，中国人在这里也能做到总裁的位置。“其次，施耐德电气是为数不多的、你有多大能耐就给你多大舞台的跨国公司;第三，作为一个法国公司，施耐德电气很注重长远发展，对员工的承诺也是长期的，不会因为一时没有达成目标就放弃人才;第四，施耐德电气拥有前沿的核心技术。”

  在公司，几乎人人都知道，朱海具有超强的沟通能力，朱海自己也说，“沟通是我的强项。”“外资和中方合作伙伴之间的冲突，往往是因为双方对中国国情的理解不同，以及文化背景上的差异，一旦把双方都放在共同利益这个基点上，就很容易达成共识。”这种“沟通的强项”在2006年施耐德电气和德力西的合资并购案例中表现得淋漓尽致。作为一个外派CEO，合资企业最初的改革都是由朱海牵头进行的，包括最艰难的人事改革。“我不是施耐德的代表，也不是外资的代表，我是整个合资企业的经营者，我所做的一切都是从有利于合资公司发展的方面出发，在这样的原则之下，双方的很多问题都不难解决。”

  “到2011年底，我们将从一家产品公司转型为产品和解决方案并举的公司，目前，施耐德电气已经启动了又一次战略转型——成为‘全球能效管理专家’。”据介绍，施耐德电气最早进入中国，是从1987年在天津设立合资工厂开始的，其生产的断路器为中国安全用电带来了革命性变化，让中国人彻底告别了使用保险丝的年代;之后，伴随施耐德电气在中国业务的发展和更多合资公司的成立，施耐德电气的名字出现在中国慢慢的变多的标志性工程上。

  “我担任中国区总裁后，最重要的工作就是全力推进施耐德电气战略转型在中国的进程。”朱海表示，目前，中国政府对节能增效的要求非常高，而施耐德电气正是世界上为数不多的可提供全面节能产品和解决方案的企业。“同时，我还会特别注重本地化人才的选拔和培养，我很幸运成为公司第一个本土籍的中国区总裁，我的目标就是要培育出更多的本地人才，为施耐德电气在中国的逐步发展注入活力。”

  今年5月，施耐德电气亚洲区总部和中国区总部同时迁入了北京望京科技园新址。“亚太中心迁址到北京，将逐步提升中国市场的领导地位，也是施耐德电气中国战略的新里程碑。”朱海表示，亚太中心迁至北京，也标志着施耐德电气“一个公司”新架构的完成。“施耐德电气有很多品牌，包括APC、莫顿、奇胜等，但是很少有人知道这一些品牌都属于施耐德电气。”

  施耐德电气公布的第二季度业绩报告数据显示，2010年第二季度，施耐德电气销售额实现两位数增长，销售总额达到46.61亿欧元，增长率为18.5%。按地区划分来看，包括中国市场在内的亚太地区销售额增长率高达24%，这一增速相当于其西欧、北美市场的4倍，别的地方的3倍。中国已成为施耐德电气仅次于美国的第二大市场。

  记者：您是施耐德公司的首位来自中国本地的中国区总裁，您认为之所以能成为“首位”，最重要的是什么原因?

  朱海：我觉得最重要的原因正是因为我是中国人。我从大学毕业后就在外资企业工作，在施耐德电气工作了10多年，做过很多年销售，还在法国总部工作了2年，但是我从来就没英文名字，公司的人都叫我“朱海”;我也有很多次机会能拿外国国籍，但是我至今还是拿着中国护照。

  虽然公司有很多人在国外接受过良好的西方教育，但是很少有人像我这样，伴随中国改革开放30年的步伐一步一步走过来，我深刻了解中国，又有近20年和西方人一起工作沟通的经验。熟悉中西方文化，有超强的沟通能力，这就是我的优势，这种优势在施耐德电气这片长期重视本地人才培养的土壤中得以发挥。

  记者：在中国的外企非常多，外企中优秀的高管也不胜枚举，您认为可以和大家伙儿一起来分享的管理经验有哪些?

  朱海：我认为经营合资企业有一个“小秘密”，如果所有的资本所有者、以及投资人都把企业利益当作是他们的根本利益，若企业总经理和职业经理人忘掉自己是谁派来的，只专心把企业做好，那么所有的问题都会变得很简单。一个企业的经营者绝对不能给自己标上是某一部分资本代表的标签，很多做不好的合资企业职业经理人就是混淆了股东利益和企业利益，如果能扎扎实实代表企业利益和员工利益，绝大多数的合资企业职业经理人都能成功。

  我还有一个经验和大家伙儿一起来分享，那就是做好6个满意度，包括股东、员工、政府、客户、代理商、供应商。只要能达到这6方满意，并且在6方利益中取得平衡，那么无论经营什么类型的企业都没有困难。

  记者：施耐德电气亚洲区总部和中国区总部都在今年同时迁入北京，这似乎在给市场一个信号，施耐德电气将在中国开始发力，中国市场对施耐德电气来说有着怎样的意义?

  朱海：施耐德电气有很多品牌，包括APC、莫顿、奇胜等，但是很少有人知道这一些品牌都属于施耐德电气。为了让我们消费者对施耐德电气品牌有一个更全面的认知，也为了让施耐德电气内部运营更加有效，施耐德电气提出了“一个公司”的计划，其战略包含5大任务，即“客户第一”、“一个团队”、“一家解决方案的提供商”、“一个新兴经济体中的领导者”和“一个公司”。

  见到朱海的员工，他们说，朱总没有英文名字，也不许我们按照英文的习惯叫他“海朱”，他就让我们叫他朱海。其实，有没有英文名字，这对于很多人来说根本就是没所谓的问题;但是在施耐德电气这样的老牌外企，假如没有英文名字，则似乎显得很的“不国际化”。但是朱海说，我熟悉中西方文化，有超强的沟通能力;最重要的是，我的成长经历伴随中国改革开放30年的历程，这就是我最大的优势。于是，他从一个普通的销售人员，一直做到了中国区总裁。

  14年前进入施耐德电气的时候，朱海绝不会想到，日后有一天，他会成为这家世界500强企业在中国的第一位本土总裁;而在此之前，这一个位置一直都是由“老外”来担任的。当年大学毕业后，朱海曾经每两三年就换一份工作，也曾自己创业过，直到进入施耐德电气。朱海说，我觉得这家企业的价值观正是自己所追求的，所以我留了下来。如此看来，朱海的工作履历，也正是跨国企业在中国逐渐本土化的一个例证。

  职位：自2009年9月起担任施耐德电气全球高级副总裁及中国区总裁，也是施耐德在中国的首位本土籍总裁。

  经历：朱海自1996年加入施耐德电气，出任施耐德自动化公司中国区首席代表，随后他先后担任施耐德电气自动化销售总监、施耐德上海配电电气有限公司总经理、施耐德电气低压商品市场总监。2004年，朱海调任施耐德电气法国总部，担任全球OEM高级副总裁。2006年，朱海加入施耐德电气与德力西集团成立的合资公司的筹备工作中，在他的领导下，德力西电气于2007年11月顺利成立，朱海出任合资公司总裁。自成立至今，朱海率领团队出色地实现了合资公司的稳健、创新和差异化发展。